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国产车销量下滑日本车的销量上升背后原因是什么?

2020-03-01 13:53

  近期很多人被一款丰田埃尔法加价10万才能提车的新闻给惊到了,毕竟80万的MPV车型还是很多的,像大众或者奔驰都有相同的车型,丰田又推出了它的双胞胎兄弟威尔法双擎丰田豪华MPV,同样售价在80万以上,如此高价格的豪华车,为何成了稀缺货呢?

  国产车我就不再多说了,自主品牌从2017年起,市场份额逐渐下滑,而日本车销量却迅速攀升。首先我们看日本典型汽车制造企业-丰田。丰田已经连续多年在汽车行业排名前两名,2019年在全世界500强排行当中排名为第10名,全球汽车行业排名中名列第二,2018年全球排名第一。

  丰田公司除了生产汽车以外,它还有一套重要的产品,那就是它的精益制造以及相应的管理方式,也就是丰田管理模式。

  从上个世纪80年代开始,丰田的这一套管理模式被欧美产业界所关注,到了90年代末,西方主流企业也开始全面学习丰田这种管理模式。到了21世纪,中国的企业也开始学习这种模式。

  这么多企业为何要学习丰田模式呢?因为它能够给企业带来效益,最显著的就是能够提高生产效率。比如美国福特在引进丰田模式之后,生产效率提高80%以上。

  想学丰田模式的很多,但是学会这套模式的企业却非常少。很多公司把丰田的一套精益生产的模式直接照搬过来,不但没有提升生产业绩,还造成了生产的一片混乱。除了精益生产以外,还必须让员工积极主动起来,成为一个学习型组织。

  什么是精益生产呢?核心思想就是消除生产环节当中的各种浪费环节,缩短作业时间。其实在泰勒科学管理当中,已经有一套科学管理方式,尽量减少生产环节当中的多余动作,把每个作业都形成标准动作,从而让效率最大化。

  泰勒科学管理看上去是在消除浪费,实质上是在制造浪费,因为在一套生产环节当中,我们不能一视同仁,每个生产环节所处的关键位是不同的。核心关键位可能对整个产品的影响超过90%,而它所占用的生产环节,有可能只占用不到10%的总时间。

  比如汽车的调校环节,它可能没有汽车电泳时间长,但是它对整车性能以及舒适性影响非常大,而电泳是一个非常标准化的流程,只要按照标准动作,基本能够满足质量,因此我们就要付出90%时间,提高调校上,而不是已经标准化的电泳上。在这套流程当中,我们要关注的是创造价值的环节。

  在泰勒科学管理当中,要求最好机器24小时都不要停,结果导致很多步骤上出现积压,大量的中间产品堆积在厂房中央,每个环节都出现大量的生产过剩。这样就严重占用了资金和厂房空间。而且也不能及时发现问题,当下一个环节发现生产瑕疵的时候,上游已经组装成很多半成品了。

  精益生产认为,生产过程中的浪费,其实是最严重的浪费。精益生产提出的解决方案是,把创造价值的生产工序放在一起,关键工序之间实现无缝衔接。

  这其实是精益生产故意怎么做的,任何制造工厂一定都有问题,组装线一直运转,说明问题被隐藏起来了。在精益生产当中,员工可以随时暂停生产线,当员工按下暂停键的时候,一旁的领班会立马过来协调解决问题。

  如果问题能够在短时间能解决还好,如果长时间不能解决呢?无论领导还是员工都有紧迫感和危机感,倒逼这些员工去立即解决问题,从源头上把握质量问题。

  质量和效率在生产环节当中往往是两个矛盾体,丰田利用精益管理达到两者的微妙平衡,不再是泰勒科学管理一味追求效率,甚至工人抬胳膊几秒钟都要计算在内。

  这种把质量问题暴露在线上,难道就真的比泰勒科学管理效率高吗?泰克科学管理所关注的是每个工序的效率,而精益管理所关注的是整体效率。泰勒科学管理往往是产品下线之后在试车环节才暴露出来,而精益管理是在生产环节当中把质量问题给解决了,看似更耗费时间,实际上极大提高了效率。

  在源头上解决问题,可以有效避免大量的返工,检修以及查找问题的时间。很多产品在下线的时候,造成的质量问题往往是不可逆的,也就是“娘胎里”的问题,维修成本极其高昂,不得不报废处理,这对企业来说损失是巨大的。

  很多企业在学习丰田精益管理的时候,往往是照猫画虎,形似而神不似,其中最为关键的是员工缺少主人翁意识。

  当员工在生产过程当中按下暂停键,他不是层层上报等待上级来解决,而是要自己尝试去解决问题。也就是说丰田要求每个员工自我主动能力参与到生产过程当中,这和泰勒科学管理又形成了鲜明对比。

  在原福特汽车工厂当中,每个工人的工作时间都是按秒来计算,根本没有思考的时间,更不用说还要让他们成为工厂的主人了。

  人天生就有自我意识,如果你去观察自己家中狗和猫,他们很难认清镜子中的自己,这是人类独有的一种自我意识。当人类拥有了自我意识,觉得这件事情是我自己发起的,那么其积极主动性就会大幅提高。

  在生活当中,是否你也发现,只要是领导吩咐的,可能或多或少都有些不情愿,如果这件事情是自我发起的,你的干劲就会非常足。

  在精益管理当中,让员工参与到企业管理当中来,让他们有当主人的权力。我们在海底捞的时候,会发现给你服务的服务生,甚至拥有给你打折、免单的权力,在很多其他餐饮企业里,这项权利是要归属老板或者店长的。

  在丰田生产小组,一般有4-8名作业人员,每个小组配备有一名领班,每三、四个小组配备有一名督导,领班和督导是不直接参与生产的。他们主要的职责就是提供强有力的支援,他们会在生产线上来回走动,留意突发情况。

  当一线员工发现情况或者遇到问题的时候,他们会第一时间过来协助帮忙。这样一来,员工就不会感觉到是自己孤军奋战,有信心去解决问题了。

  最重要的一点,当员工按下暂停键的时候,不会受到惩罚,甚至有可能得到奖励。这其实是很多企业学习不到的地方,因为泰勒科学管理作祟,或者说生产效益作祟,很多车间领导是不愿意多出一些事情的,这样会减缓生产进度,影响自己的绩效。

  在丰田一个组装车间,每年有8万个改善意见,其中99%的建议被采纳。当员工看到自己的意见被采纳,就动员了员工的自我意识,让他们有一种主人翁的自豪感,以及荣誉感。

  其实学习型组织,很难在短时间内被打造的,这也是很多企业难以模仿丰田的地方。其实这和日本文化有密切的关系,日本采用的终身雇佣的模式,我看很多网上在吐槽这种雇佣模式,僵化死板,这种雇佣模式之所以能够存在这么多年,肯定有其积极意义在里面。

  最重要的一点,终身雇佣制保证了企业员工队伍的稳定性,这和学习型组织有什么关系呢?学习型组织是一种氛围,也就是我们通常所说的企业文化。当员工是长期雇佣的时候,他们所关注的肯定不是短期利益,而是企业的长期利益。

  难道我们中国就学不会吗?也不是,就拿海底捞来说,他们一般不会雇佣拥有高学历的员工,因为他们对未来有更高的要求,因此工作2-3年之后,如果没有晋升,一般都会选择离职,这也是很多企业的通病。

  但是海底捞,用降低用工高度的方式来提高员工的期望值,如果你是一个下岗员工,在工作中领着中等收入的薪水,而且你周围没有比这更好的机会了,那么员工的稳定性是不是就提高了?

  队伍的稳定性确立,就可以把员工培养成自己的合作伙伴,而不再把员工当做生产机器,最大限度的榨取价值,把他们看成是长期财富,不断给他们赋能,不断让他们成长。

  如果不是坚持长期主义,会付费让员工参加业余爱好的培训吗?比如英语,瑜伽等和工作不相关的培训。也不会像海底捞一样,把免单的权限下放到员工身上,因为彼此是不信任的。

  丰田的核心在于对人的尊重,并不是说一味善待员工和合作伙伴,而是要在尊重的前提下,不断挑战他们,激发他们的潜能,让他们超越自我、追求卓越。

  我想这就是丰田威尔法双擎豪华MPV能被追捧的原因,产品生产粗制滥造的时代已经过去了,过去可能你造一个产品,能够得到50分,满足基本功能,大家都会选用。可是如今,你要把产品做到90分,顾客才会买账。像丰田这种坚持长期主义,用精益生产的方式提高产品质量,长时间会得到市场的认可。

  前几年国产车因为价格低,一度占领半壁江山,可是随着国产车销量下滑,我们也逐渐发现了以前科学管理,规模化生产的模式,不是非常可行了。尤其是想让产品的质量,能够达到90分以上,就要向丰田学习,精益化生产,打造学习型组织。